Construir un equipo exitoso, que funcione de forma fluida e integrada a procesos operativos más amplios y a cadenas de valor globales, especialmente cuando los profesionales trabajan de forma remota desde otro país, es un gran reto al que se enfrentan las compañías cuyo propósito es contratar a los mejores sin importar dónde vivan.
(M&T)-. En mis más de 20 años de trayectoria profesional, poniendo a funcionar departamentos de desarrollo de software para empresas estadounidenses fuera de Norteamérica, he descubierto que la fórmula para que esos equipos remotos logren el mejor desempeño comienza por la capacidad para entender la cultura del país.
Empaparse de cómo funciona la institucionalidad local, las leyes laborales, las regulaciones en materia corporativa, la burocracia y la logística, pero, también de sus tradiciones, creencias, idiosincrasia y particularidades de cada nación, resultaindispensableparacrearunadinámicadeequipoqueseafuncionalparaambaspartes(laempresacomoempleadorayloscolaboradores).
No hacerlo puede pasarnos una factura demasiado alta en términos de tiempo y dinero.
A la hora de crear un equipo que es interdisciplinario y multicultural, también es importante desmitificar algunos prejuicios y crearunaculturaorganizacionalinclusivayrespetuosadelasdiferencias, del origen e historia personal.
Adicionalmente, resulta clave encontraraliadosestratégicosenellugardedestino. Trabajar en conjunto con organizaciones y ministerios que promueven el comercio exterior y las relaciones internacionales, con agencias de impulsión de negocios y atracción de inversión extranjera, con universidades, y con otras empresas en el país le permite a la compañía crear una red de apoyo para su marca y su equipo.
Para facilitar el proceso de entender la cultura y conectar con aliados locales alcanzando los objetivos de negocio gracias a equipos remotos, productivos y eficientes, lasgrandesempresassuelencontratarfirmasdenearshoring.
Estas compañías asesoras, como SoftwareCraft, también se aseguran de crear ambientes de trabajo que sean llamativos y retadores para atraeryretenerelmejortalentohumano, ofreciendo oportunidades de crecimiento.
En ese sentido, se construyen canales y mecanismos de comunicación efectivos y no demasiado verticales, se identifican y desarrollan liderazgos que sean excelentes comunicándose a todo nivel (con los puestos directivos y con los técnicos), seimplementanprocesoságiles,yselesda,sieselcaso,lasherramientasparadesarrollarsusfuncionesenlacomodidaddesuspropiascasas.
Además, es bueno mantener algún tipo de actividad que una al equipo, aunque sea una dinámica virtual o híbrida; crearespaciosquenonecesariamenteesténrelacionadosconeltrabajo.
Finalmente, y aunque parece una obviedad, la cereza del pastel es asegurarsedequetodaslaspersonasconozcansucontribuciónalacompañía; que encuentren un sentido de propósito en su trabajo diario, que se sientan apreciadas. Esto crea un concepto de pertenencia y comunidad que se ve traducido en lealtad.
Las personas están dispuestas a“ponerselacamiseta” por aquellas empresas con las que comparten valores, que de alguna forma se convierten en un refugio, en su lugar seguro.
Esto es a lo que muchos expertos han decidido llamar: “salario emocional”, que puede ser más significativo que el salario meramente económico. La diferencia la hace nuestra capacidad para integrar a las personas, desde su singularidad, a un equipo diverso pero motivado por un objetivo común y con sed de grandes resultados.